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维多利亚中心手机app

2019-05-11  j8彩票代理手机app

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文章摘要:维多利亚中心手机app,铁补天开心缘分、你微微一愣只是选择了延后飞升而已这个月。

来源:互联网指北

文:指北

「社交万能论」在互联网圈内一向颇有拥趸,维多利亚中心手机app:社交的威力也确实经历过实践的验证。

但话分两头,假设做不成社交,没有高在线时长,是不是就一定活不好,甚至活不下去呢?毕竟社交战场格局已成,抢滩社交的黄金期早已过了。

这个疑问,很多创业者都有,甚至也困扰过很多大公司。我在《创业者的社交梦该醒了》一文中曾详细表达过,社交不是创业成功的灵丹妙药。但当时还有半句没说,社交不是灵丹妙药,那什么才是?

今天不妨分享一个深度案例,看看是否可解疑难。

不做社交反而用户大增?

要说对社交的执迷,当年的支付宝可谓无出其右。微信支付快速崛起,让支付宝深感「高频打低频」之痛,所以执迷最深时,支付宝甚至连首屏都和微信极为相似。

另一方面,支付宝试图使主力功能互相交错,连成一张功能网。举个例子,一个新用户的体验路径可能是这样的:

扫码骑车 ? 获得支付优惠券 ? 支付 ? 获得花呗红包 ? 使用花呗 ? 获得缴水电煤红包 ? 缴水电煤 ? 获得支付宝会员积分 ?......

功能网的设计,使得不同的功能之间互相产生携带关系。以促使用户尽快接触更多功能。

高频与多维交锋超级场景

「功能网络」的效果逐步得到检验。典型的例子,是共享单车之战。

共享单车是单日笔数数千万的超级场景,体量不在网约车之下,支付宝和微信都志在必得。

两者在共享单车领域的真正较量始于2017年初,起初微信占据先手,一来微信扫一扫流量约10倍于支付宝扫一扫,再者腾讯较2016年就完成了对摩拜的入股,占据资本先手。

但是,出乎意料的是,一年后,反而是支付宝2017年下半年才投资的哈啰单车逆袭。阿里合伙人曾鸣在2018年5月湖畔大学的一次上课时透露,哈啰订单量当时已经是摩拜与ofo的总和。后有媒体求证,共享单车单日总订单大盘是4000万单,哈啰约为2000万单。

由于哈啰在北京上海遇到准入障碍,许多五环内行业人士甚至一度无法相信这一数据。

直到摩拜持续巨亏(根据美团财报,2018年4-12月,摩拜亏损额为45.5亿元),被腾讯卖给了即将上市的美团,且取消独立品牌,改名为美团单车后,外界才意识到,共享单车一役战局确已扭转。

哈啰的逆袭,和其进入支付宝的功能网络不无关联。在网络节点中,芝麻信用对共享单车的助力最为明显,哈啰在2018年初先于摩拜开始全国范围的信用免押金,当时酷奇、小蓝等倒闭风潮结束不久,用户对押金的不安全感极重,哈啰此举迅速收割市场,3个月就完成了翻盘。

一位哈啰的投资人透露,除了免押金,会员亦是关键一步,「支付宝会员业务以接近市场价的价格,购买了哈啰单车的周卡和月卡,作为会员福利,这为哈啰锁定了一批稳定用户,并逐步降低了对押金的依赖。」

在共享单车的较量中,「高频打低频」没有奏效,「多维」的效果反而更好。

这让支付宝有点大梦方醒,发觉自己当初选错了方向,社交的确不是留住用户的唯一路径。

大生态打法

支付宝试图在内部织就一张功能网络,而阿里则试图为支付宝织就一张更大的战略网络。

事实上,在过去两年,在拿下许多重要场景和客户时,支付宝都是得益于阿里集团的战略网络。

阿里收购高鑫零售时,业内就曾笑言,因为大润发长期不接入支付宝,马云干脆买下了整个大润发。尽管这并非阿里收购高鑫零售的主因,但客观上,收购达成后,支付宝得以顺利接入大润发。

这样的案例不只一个。星巴克2016年与微信合作时,对支付宝进行了长达半年的「排他」,2017年时,星巴克创始人舒尔茨造访杭州,逍遥子与其进行了一场面对面深度会谈。

逍遥子为其描绘了一幅合作大图:天猫卖衍生品(如猫爪杯),支付宝做会员体系,饿了么送外卖,盒马则可以帮助其从写字楼场景进入社区场景。这幅大图让星巴克回心转意,随后不久,星巴克接入了支付宝。

阿里在新零售、交通、医疗等众多领域的深入布局,为支付宝织就了外围战略网络与护城河。支付宝发现,To B的打法和To C有相通之处,「3场景用户」留存率就会极高;「3场景商户」(和阿里+蚂蚁的3个以上事业群合作),留存率也会极高。

逍遥子去年在和媒体的一次对话中说,「我们的打法是大生态的打法,或者内部来讲,是集团军的打法。阿里任何一条战线,在市场上都能找到非常强劲的竞争对手,但关键是,我们所有人加起来,能创造什么样的化学反应,怎么样建立一个体系的优势,这个是很重要的。」

支付宝的反哺

阿里的战略网络,支付宝是受益者,亦是必不可少的一环。

有阿里内部人士透露,从去年开始,支付宝已经是阿里系内用户体量最大的App,因此整个阿里的新用户增长重担,主要是落在支付宝身上,「以前都是淘宝给支付宝导流,现在变成支付宝给淘宝带新用户了」。

前述的QuestMobile报告显示,手机淘宝在支付宝小程序里的用户规模已经突破1亿。

更为重要的是,对于阿里来说,支付宝并非简单的支付工具。由于淘宝偏重线上商业,阿里在线下商业还需要有一个同等体量的阵地,才能和淘宝结成双子星,互为助力,这将极大扩展阿里数字经济体的内涵和外延。

有数据显示,目前淘票票、飞猪、口碑等和线下本地生活高关联的板块,超过五成的流量源自支付宝。从2017年开始,淘票票的对外广告,开始不再主推淘票票App,而是大力宣传支付宝,运营经费也大量砸给支付宝。

今年整个阿里战略方向,就是加强阿里和蚂蚁两大集团的融合,以强化集团军打法,形成多维网络。

因为阿里的管理层认为,内部更易协同应该成为阿里的优势。腾讯的投资策略是少量入股,赛马机制,所以协同难度会更大,比如京东和拼多多不可能协同,京东自建支付,和微信支付之间也很难协同。

社交流量VS工具流量

关于社交流量和工具流量,有一种说法颇有意思:社交流量Kill time,工具流量Save time,前者经营的是「无聊」经济,后者则是为「有用」而生。

这也就能解释,为什么当初支付宝和社交如此「犯冲」,社交理论上可以为支付宝获取更高的使用频次和使用时长;但用户对支付宝的期待却是Save time,而非Kill time。

在冲破「社交魔障」之后,井贤栋曾在一次内部分享时说,「支付宝不必追求用户时长,用户大可以在社交、游戏、视频上耗费时间;对于支付宝来说,只要用户在解决刚需问题的关键时刻,能想起我们,就够了,甚至停留时间越短越好,因为这才代表解决问题的效率够高。」

对于更多的非社交类App来说,这一理论也应适用,今天你想选择的是Kill time还是Save time?如果是后者,你选择为用户解决的问题是什么?

倘若未想清楚这些,纯粹希望靠社交圈人,再徐图转化,很可能适得其反。

因为相比工具流量,社交流量的转化路径更长,转化率低。举个例子,支付宝国内约为8亿用户,拥有余额宝的大概6亿,转化率为75%,微信支付10亿用户,拥有理财通的为1亿,转化率为10%。

即使强如微信,在转化效率上亦有所受制,更遑论其他。

汝之蜜糖,彼之砒霜。支付宝的「反社交之路」或许对于更多非社交App是一个启发。

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